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    专访曾学海 以线下为本布局中国零售业O2O

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    发表于 2019-9-23 12:10:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
      O2O概念持续发酵,作为实体零售商,线上线下业务是该并重?还是继续重点做好实体店业务?如何借力移动互联网和新技术?近日,联商网专访了ThoughtWorks中国区零售总经理曾学海,聆听他对中国零售市场的解读和对O2O运作的建议。
      ThoughtWorks作为国际知名IT服务商,服务于GAP等客户,早在多年前就进入中国,之前主要服务金融和保险等其他行业,但随着中国零售业O2O的火热,ThoughtWorks开始发力零售行业,并推出了基于中国市场的O2O解决方案,目前在国内领先物流公司以及部分地产企业已开展尝试。
      本文为专访实录:
      谈O2O 线下为本
      联商网:ThoughtWorks的解决方案是以通过线上的方式来引流,提升实体店效益为主,还是开拓更多线上的电商业务?
      曾学海:我们做O2O的理念就是以线下为本,目的就是要给线下门店带来增量,而不是把原有的顾客抢走。
      举个百货公司的例子,它之前做了很多年线下实体店,积累了很多优势:第一,开店数量比较多;第二,店内陈列和店员培训都做得很好,顾客进来后用户体验也不错;第三,顾客对线下实体店很信任。但是当它开始做天猫店的时候,这三个优势都体现不出来,被逼进入价格战当中,做折扣,做优惠,反而线下的优势丧失了。对于这样的企业,我们就建议,互联网对于他们来说就是渠道,就是工具,目的是要通过应用互联网技术吸引更多的人到实体店里面来看到他们线下的优势,并把这个优势做得更大。这是我们给这些企业的思路。
      现在我们跟很多零售企业沟通后,他们逐渐意识到以线下为本的重要性。线下是他们的根本命脉,很难抛弃,如果他们做线上也没有很擅长的团队,既缺少经验,也没有流量入口。流量现在被瓜分得差不多了,流量成本极其高,没有优势只能打价格战,这样一进一出,可能把线上的收入做得很大,但利润没有明显增长,甚至还亏本。所以,他们慢慢想也在思考这个问题。
      谈国内外O2O的差别 国内企业首要做好数据采集
      联商网:您如何看待国内外O2O在应用方面的一些不同或差异?
      曾学海:其实,国外O2O的做法和理念,反而没有领先国内。国内做O2O的动力是非常强劲的,一方面是因为现在电商对线下零售冲击太大,另一方面是国内零售本身竞争就太激烈了。现在我们虽然觉得大型的购物中心和城市综合体是商业的未来,但现在的密度非常高,那它们面临的问题就是如何做差异化。现在消费者的偏好逐渐地体现为数字化,移动化,并且是自助式的,更方便,然后远程。这种做O2O的强烈需求,在国外其实还没有那么明显,因为国外的人,生活比国内更多彩,他们可能没有那么大的需求在购物逛街这个层面上,但国内就是不一样。
      联商网:现在很多企业都有做会员管理,并积累了一些数据,但国内企业在数据分析、应用方面比较弱一些,您在这方面有什么建议?
      曾学海:现在国内企业对数据采集、分析确实很弱,但是这个事情还没有成为做O2O最短的那块板,因为现在整个业务流程还没有梳理通顺。比如,现在数据采集首先连什么人在店里买了什么东西都还没有搞清楚。又比如,线上发了一个优惠券,这个人有没有来消费,花了多少钱,这个现在传统零售企业也没有干好。那么,对于这个数据的分析、挖掘都是下一步的事情,现在我们是说先帮助零售企业的业务流程跑起来,数据累积起来,先把基础设施做好,才能谈下一步。
      谈商品和定价 把标准化的商品降价
      联商网:现在很多实体店做O2O,有几个核心的问题,一个是商品的选择,到底线上卖的商品是更丰富的商品还是有优势的商品,第二个是定价,关于线上线下的价格问题,第三是配送,对于这些方面,您的建议是什么?
      曾学海:商品选择是由零售企业的历史发展轨迹决定的,我们不涉及这个内容。关于定价,现在的商品都比较标准化,很容易比价,线上多少钱,线下多少钱,这部分的商品按理说应该逐渐降价,因为电商的冲击在眼前,必须做,但有的商品不是很容易比较,比如特供商品,或者有特殊属性不易比价的。所以,定价的时候可以考虑把标准化的商品降价,作为吸引人流的手段,把他们从获得收入的物品变成获得收入的手段,吸引人流,然后做关联销售,把那些不那么容易比价的、毛利率比较高的商品再卖出去。
      说第三个问题,配送,这是一个敏感的问题,不同的业态有不同的选择,如果直接送货上门,消费者不会到门店,就无法实现关联销售。有两个选择,第一,未来的门店做一个收缩,只做企业和服务,不再囤货,不再做那么大的成本。第二,配送的目的不是不让顾客进店。举一个例子,以前有一个卖奶粉的,也是送货到家里,但门店照样开,原因是店员培训得好,送货上门其实表达的是顾客和门店的关联关系没有切断,商家不仅给顾客送东西,而且还可以送试用装,顾客可以到店里来试用,也包括邀请顾客参加活动,带着宝宝来店里做亲子活动,跟顾客做朋友,让顾客仍然保留进店的动力和兴趣。如果商家做不到这一点,那配送就相当于在砍掉自己线下门店的流量。企业在这件事上就一定要想清楚,有策略地来做这件事,没有统一的答案。
      谈实体零售商的决策思维 需要强有力的推动
      联商网:对于传统零售商,您在业务的过程中,对他们是一个什么样的印象,尤其在对待互联网和对待技术的态度上?
      曾学海:其实,中国的零售从改革开放开始就一直在做,老一代创业的人现在正处于向下一代交班的时期。这些企业的领导层也在逐渐年轻化,他们对互联网、技术的接受程度其实是挺高的。所以,我们在跟他们谈的时候,往往能感觉到他们对这个事情比较迫切,希望能够利用互联网,但是***的一个问题是他们有这个资源和预算,但是不知道该做些什么。以前,我们跟他们讲怎么做营销,但他们现在的问题是要不要做天猫店,要做什么样的天猫店,这个问题还没有解决,就更别谈怎么给他们天猫店引来流量的环节。他们现在的问题是线下的资产这么大,不可能抛掉,在这个局面上,他们应该做什么事情;他们对互联网、移动互联网的认识是非常好的。
      联商网:我们这半年接触到很多百货,还是国企,而且很多他们的一把手对互联网很陌生,他们拼的是职业经理人,职业经理人可能今年在这里,过几年就不在这里,他们谁会花那么大的一个投入,冒那么大的风险,基本上还是把自己的KPI放在第一位的,您如何看待这个问题?
      曾学海:百货行业变革背需要有一个强有力的人在推动,怎样才能强有力?利益足够大,动力才足够大。所以,职业经理人,你要指望他去推动一个策略上的变革,这个就比较难了,他可能只是做一些三年内能见到效果的一些事。如果企业要做一个策略上的变革,那真正需要决策层亲力亲为,去推动这个事情发生,才有可能做到。
      谈ThoughtWorks 强调效率和应对变化
      联商网:ThoughtWorks进入中国也好多年了,为什么会选择这个时候发力中国零售行业?
      曾学海:有几个原因,第一,零售对于ThoughtWorks来说是一个非常重视的战略领域,之前我们更多是做国外主要是之前国内的零售企业感觉互联网、电商对他们的冲击没有那么明显,但是天猫出来后,对他们的冲击很大,京东对他们的影响也很大,他们逐渐意识到变革就在眼前,必须做。第二,ThoughtWorks是非常擅长敏捷方法论的公司,强调的就是效率和应对变化,这个和零售行业本身有很大的契合度,因为你面对终端消费者,终端消费者的喜好就是多变的,这个领域是我们比较擅长的。第三,现在国内的零售商发现他们跟IT产生关系的点,是移动互联网的突然出现。之前,大家上网的时候不在店里,到店里面就不上网,现在是到店里面还连着网。那移动跟零售之间能产生什么作用呢,这就是ThoughtWorks一直以来在做的一件事。移动互联网是我们的一个战略目标,零售也是一个战略目标,这两个加在一起,我们就很愿意做这个事了。第四,是客观因素,确实有很多零售行业的客户主动找到我们寻求合作。
      联商网:ThoughtWorks的O2O解决方案主要能帮客户解决哪些方面的问题?有哪些功能模块?
      曾学海:第一是引流,解决怎么让消费者进店的问题。第二,是导购,以前传统的导购方式是顾客自己看,或者是导购员讲解,现在是要自助。第三是支付,支付以前的方式是排队支付,现在是要更方便,跟店员直接扫描支付。第四,会员环节,以前会员是办卡,现在能不能不办卡,或者会员活动能不能搞得特好玩,把互联网的玩法引进来,让大家觉得挺有意思的。最后是会员和二次营销,也就是全渠道,以前商家只知道顾客到自己店里花钱,但不知道顾客买了什么,线上买了,线下买了,但是商家觉得是两个人,现在是全渠道,商家知道顾客买了什么东西,就可以提供定制化的东西,同时定制化的服务营销能够通过不同的渠道到达顾客的手上,到达率增加了,就能做得更好,消费者可以多次进店,持续消费。所以,你看一个完整的O2O要覆盖5个环节,引流,导购,支付,会员和二次营销。
      联商网:ThoughtWorks提供O2O解决方案的优势在哪里?
      曾学海:ThoughtWorks的第一个优势是我们整个生命周期都能做,第一提供解决方案定制,第二实施落地,第三能够和客户一起运营,制定运营策略,现在系统40%是开发实施,但占大头的60%是怎么用,其实这个传统零售企业做起来非常费劲,花了很多钱,看不到效果。第二,ThoughtWorks成功经验很丰富,我们在零售行业做了这么多年,在国内国外,涉及到了不同的公司、不同的领域,这些经验我们可以汇聚起来,避免陷阱,降低企业的风险。第三,ThoughtWorks把O2O的方案阐述得很清晰,这是我们的优势。
      联商网:从开发到实施及运营,ThoughtWorks是整个过程会持续跟进?
      曾学海:会持续跟进,在开发之前,在需求调研的阶段就会和客户谈一个未来如何运营的一个大概的方向,我们非常希望事情不要做成一个一锤子买卖,需求变化太快,今天做一个非常完善的客户端,明天不知道出一个什么东西,又会有新的变化。我们希望在这个阶段里面我们持续地来谈,这就是为什么ThoughtWorks作为一家软件公司会建一个互联网运营的团队,就是要做这个事。
      联商网:ThoughtWorks积累了很多经验,可能产品相对也比较标准化,标准化的另一方面是如何更好地本土化,去解决本土的一些问题,这方面有什么计划?
      曾学海:首先,我们的方案还不是一个国外的产品移植到国内这么的一个概念,这个产品其实就是ThoughtWorks中国自己根据国内零售市场的情况开发出来的,在这个过程中大量地借鉴了国外的经验、做法、技术、思路,但整个路子还是要解决中国零售企业的问题。第二,我觉得本土化看你怎么看待,就像现在零售企业走向海外是马上要做的一个事,不得不做。
      联商网:能否介绍一下ThoughtWorks目前面向零售业提供解决方案的部门架构及高管背景?
      曾学海:零售战略是ThoughtWorks的一个全球战略。在国内,现在是专门以部门的形式在做。目前管理团队是5个人,领导几十个人的团队,者5个人的来源比较多样,既有国内的与也有海外的,既有技术类、解决方案类的,也有做市场和运维的。
      附:曾学海介绍
      曾学海,ThoughtWorks中国区零售总经理,多年从事大型企业软件的咨询、管理和交付,曾担任咨询师、架构师等多个职位,目前专门从事零售行业的互联网转型和O2O方案咨询。曾在速运、百货、零售、地产等多个领域提供咨询服务,为华润、顺丰、远东百货等企业提供业务方案。




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